在我們工作生活中，需要使用制度的場合越來越多，制度具有合理性和合法性，能起到很好的約束和指導作用。下面是小編整理的公司部門考核制度，僅供參考，希望對你有所幫助。
1、目的作用
員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價，是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況過程。其作用如下：
1.1通過考核、對員工在一定時期內思想、技能、業(yè)務情況做出全面的檢查和總結，為其他人事管理工作提供依據(jù)。
1.2正確評價員工的德才表現(xiàn)和工作績效是實施獎懲、任用、工資、培訓等項工作的必要依據(jù)。
1.3可激發(fā)員工完成工作任務的積極性、創(chuàng)造性、提高工作效率。
1.4完善的績效考核系統(tǒng)可較準確地剖析組織中人力資源的優(yōu)劣勢，以便掌握情況不斷優(yōu)化員工隊伍。
2、管理職責
2.1企管部是公司對員工績效考核的歸口管理部門，負責考核制度的建立，擬定考核計劃，并對實施過程進行管理，通過合理的績效考核系統(tǒng)的運作，確保公司人力資源管理的決策正確性。
2.2崗位績效考核工作與各部門的職責和功能密切聯(lián)系著，各部門應通過對內部員工的績效考核調動員工的積極性，促進本部門目標任務的實現(xiàn)。在考核過程中，各部門主管應對所提供的數(shù)據(jù)準確性及評估結果的公正性負責。
2.3企管部負責對績效考核實施過程中，各部門執(zhí)行政策、原則和相關規(guī)定情況進行監(jiān)督，嚴格各項紀律、防范違規(guī)行為，及時反饋信息，保障績效考核工作良性運行。
3、績效管理
3.1公司內的各級管理人員，應加強對直接下級日常工作的指導和幫助，切實做好直接下級日常工作情況的詳細記錄。要倡導部門主管領導從具體的工作中解脫出來，切實履行好管理者的管理責任和指導責任。
3.2公司各級管理人員要加強與下屬之間的溝通與交流，指導下屬改善、提高績效，從而提高公司的整體績效和管理水平。各級人員要同步發(fā)展，提高團隊效能。
3.3公司的績效考核組織在對中層以上管理人員實施績效考核時，要把他們對直接下屬日常工作情況的記錄、輔導及與下屬共同協(xié)作、溝通情況，作為考核的關鍵指標進行考核。
4、績效考核
4.1考核分類：月考核、年度考評。
4.2考核細則(詳見績效考核實施細則)
4.3考核權限劃分：
4.3.1安防員、綠化員、保潔員、泳池救生員由直接管理員和轄區(qū)安防班長共同考核；
4.3.2安防班長由管理員和管理處主任共同考核；
4.3.3管理員由管理處主任考核；
4.3.4管理員、管理處主任由部門主管考核；
4.3.5其他部門員工均由本部門主管考核；
4.3.6各部門主管由企管部協(xié)助總經辦考核；
4.3.7總經辦及企管部對各部門考核進行監(jiān)督指導。
4.4考核方式
4.4.1月績效考核遵循公開、公平、公正的原則，按照簡單化程序進行，在每月25日前，由考核者根據(jù)下級的日常工作情況，對照崗位考核指標與評分方式完成對員工的考核，原則上不再進行復核，考核結果在考核結束兩天內通知本人。各部門收集考核結果送企管部，企管部存檔后轉財務部，作為員工工資發(fā)放的依據(jù)。
4.4.2員工如對考核結果有異議，應在收到考核結果通知的當日，向企管部申訴，企管部協(xié)同該員工的考核者的成績重新核定。核定結果為最終結果。
4.4.3年度考評是對員工在一年工作績效的總評，在12月30日前完成，考評結果作為晉升的依據(jù)。
5、考核注意事項
5.1績效考核必須堅持公開、公平和公正的原則
5.2考核必須根據(jù)事實，實事求是，不明事項不能去猜想，必須核實；
5.3被考核者在被考核期間之前的考績無論好壞，均不得考慮在內；
5.4考核者必須熟練掌握被考核者的工作職責、考核具體內容及標準，不得夸大或縮小被考核者的成績；
5.5避免對工作時間較長的下屬給予過高評價，對新進下屬評價過低。
6、考核者的要求及責任
6.1對考核者的要求
6.1.1考核者要充分認識考核工作的重要性和嚴肅性，必須公開、公平、公正地評價被考核者，不得循私舞弊，不得利用職權進行打擊報復或謀取私利；
6.1.2考核者應理解考核的意義、步驟、方法，掌握考核技巧及考核程序。
6.2考核者的責任
考核者的考核工作中，不得利用職權之便，進行打擊報復、謀取私利或違反考核紀律，否則，由企管部根據(jù)相關規(guī)定，從嚴進行處理。
7、考核溝通及考核結果反饋
7.1考核后考核者要與被考核者進行溝通、面談，讓他們充分理解、認同實施績效管理與績效考核的意義和作用，使績效考核在全體員工認同的工作環(huán)境下進行。
7.2考核者對被考核者日常工作中的違紀事項要當場指出，說明扣分標準，并詳細記錄；月績效考核成績應在考核結束后兩天內通知被考核者本人，指出存在問題，提出努力方向。
8、績效考核對薪酬的調整
通過績效考核，對于超額完成任務的員工，公司將發(fā)給超額績效工資，并大力表彰；對于不能完成工作任務的除了按公司績效考核規(guī)定扣發(fā)績效工資外，公司還視情況按以下規(guī)定辦理：
8.1中層及中層以下員工
8.1.1如果連續(xù)三個月不能完成工作任務或績效考核不合格者，則調整職位或降低該員工工資等級一個級別(最低職位的以50元為一個級別進行降低)。
8.1.2如果降低其職位后該員工能在今后三個月內連續(xù)完成工作任務或績效考核合格者，則應恢復該員工物業(yè)公司績效管理與績效考核制度的具體內容的級別。
8.1.3如果降低其職位后該員工在今后兩個月內連續(xù)不能完成工作任務或績效考核不合格者，則公司對該員工予以辭退。
8.2高層員工
8.2.1連續(xù)兩個月不能完成工作任務或績效考核不合格者
第一條 考核目的
為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展狀況進行有效的跟進和調控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰(zhàn)略方針和經營目標的制定和調整帶給有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。
第二條 考核范圍
本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。
第三條 考核原則
1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；
2、以崗位職職責務為主要依據(jù)，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；
3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態(tài)度和團隊合作精神，以發(fā)展的眼光進行考核。
第四條 考核時間
1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。
2、公司因重大工作項目或個性事件能夠舉行不定期專項考核。
第五條 考核形式
各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。
第六條 考核辦法
考核采取等級評估、目標考核、相比較較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤狀況、部門和員工書面報告、重大個性事件等進行。
第七條 考核資料
1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效狀況和個人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為60%，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現(xiàn)權重為40%，主要包括員工個人崗位職能履行狀況、知會潛力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面資料，具體考核項目資料及權重見公司員工崗位績效考核量表。
2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實際工作表現(xiàn)，資料包括員工個人崗位職能履行狀況、知會潛力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面資料，具體考核項目資料及權重見公司員工崗位績效考核量表。
3、業(yè)務人員根據(jù)個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據(jù)。若當月無銷售任務，對應無績效工資。
4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關資料其中，各項目部業(yè)務人員每超額完成目標銷售額1萬元加1分，每低于最低銷售額1萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。
第八條 專項考核
1、試用期考核
對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可推薦提前轉正或適當延長試用期；
2、后進員工考核
對公司認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改善意見。
3、個案考核
對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。
4、調任考核
因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。
第九條 考核程序
1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發(fā)有關考核量表。
2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。
3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計考評對象的總分，并匯總各部門考核狀況，提交公司管委會審核考核結果。
4、管委會根據(jù)當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。
5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改善意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。
6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。
第十條 考核結果
1、根據(jù)考核的具體狀況，結果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：
①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當月實發(fā)績效工資100%；
②90分》考核總分≥80分，良好，當月實發(fā)績效工資80%；
③80分》考核總分≥60分，合格，當月實發(fā)績效工資60%；
④60分》考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發(fā)績效工資40%；
⑤50分》考核總分，差，不合格，當月實發(fā)績效工資40%以下。
2、年度工作中，月度考核結果優(yōu)秀次數(shù)累計達8次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計達3次以上者，公司將予以解聘。
為了規(guī)范車間生產管理，將崗位責任制落到實處，使其成為一項長期有效的機制延續(xù)下去。經公司研究決定，特制定本考核管理制度。
（一）原則
第一條 崗位責任制考核堅持以事實為基礎，實事求是。
第二條 考核制度堅持公平、公開、公正、合理的原則。
第三條 考核制度堅持以人為本，量才適用原則。
（二）考核機構
第四條 考核工作在公司總經理的統(tǒng)一領導下進行，同時由人事部門牽頭，成立考核領導小組。由 任組長， 任副組長，組員有
第五條 不同時期考核工作量不同，考核領導小組可根據(jù)實際情況，臨時抽調其它部門人員參與考核。
（三）方法與程序
第六條 考核的方法采用三項合一的方式，即車間主任由生產主管、人事部、車間員工三方面來評定，形成最后結果。車間其他員工由車間主任、人事部、車間相關人員三方面進行評定，形成結果，此三項的分值比例為4：3：3。
第七條 人事部采用定期考核和不定期抽查兩種方式。
第八條 考核分為月考核、季度考核、年中考核和年終考核。
第九條 車間主任的考核首先由車間員工對其領導力、親和力、滿意度等方面評定，并進行綜合打分，滿分為100分。其次由生產主管根據(jù)其平時表現(xiàn)及車間規(guī)劃、物品擺放、產量、車間執(zhí)行力等進行綜合打分。最后人事部根據(jù)定期考核和不定期抽查所得結果對其進行打分。
第十條 車間其他員工的考核首先由車間相關員工對其領導力、親和力、滿意度、工作態(tài)度等方面評定，并進行綜合打分，滿分為100分。其次由車間主任根據(jù)其平時表現(xiàn)任務完成情況、與車間員工配合情況等進行綜合打分。最后人事部根據(jù)定期考核和不定期抽查所得結果對其進行打分。
第十一條 綜合得分報總經理處，簽字以示通過。
（四）考核項目
第十二條 車間主任考核項目：
1、車間管理管理狀況（有序、可以、無序）；
2、車間員工請假審核及員工考核（好、一般、不好）；
3、車間衛(wèi)生情況（干凈、不干凈）；
4、車間物品擺放情況（整齊、不整齊）；
5、生產進度跟蹤情況；
6、車間及生產情況月總結報告的撰寫；
7、生產任務完成情況；
8、車間員工工作安排及調配；
9、報工前的監(jiān)管；
10、出勤率及加班情況；
11、對公司要求的執(zhí)行力度（堅決執(zhí)行、執(zhí)行、不執(zhí)行）。
第十條 生產管理人員考核項目：
1、車間日生產計劃的制定（合理、不合理）；
2、車間產品尾數(shù)的清查程度（徹底、不徹底）；
3、車間產品尾數(shù)清理程度（及時、拖延）；
4、產品次品率、廢品率的計算（準確、不準確）；
5、對車間員工不正當行為的指正頻率（經常、偶爾、沒有）；
6、補料申請書的撰寫（及時、不及時）；
7、生產進度跟蹤程度（清楚、不清楚）；
第十四條 車間統(tǒng)計員考核項目：
1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性（準確、不準確）；
2、車間報工的真實性（真實、虛報）；
3、各訂單出貨后，次廢品率合算及撰寫說明報告；
4、反饋問題是否及時（及時、不及時）；
5、車間生產計劃的分解與安排；
第十五條 車間領料員考核項目：
1、物料領取及時性；
2、數(shù)據(jù)準確性；
3、對廢品報廢及時性及廢品統(tǒng)計匯總；
4、返修品處理及時性；
5、出勤狀況；
6、與車間主任工作協(xié)作程度。
第十六條 車間付料員考核項目：
1、付料的準確性；
2、付料及時性；
3、周付料統(tǒng)計；
4、與車間主任工作協(xié)作程度；
5、出勤率。
第十七條 包裝組組長考核項目：
1、產品包裝質量（好、不好）；
2、本組當日計劃完成情況；
3、本組組員工作情況記錄；
4、對本組組員考核情況；
5、臨時工作的完成情況；
6、對工作臺、衛(wèi)生責任區(qū)的監(jiān)督檢查及清掃安排；
7、本組浪費現(xiàn)象的預防；
8、出勤率；
9、與車間主任工作協(xié)作程度；
第十八條 印字組組長考核項目：
1、印字的質量；
2、本組當日計劃完成情況；
3、本組組員工作情況記錄；
4、對本組組員考核情況；
5、臨時工作的完成情況；
6、出勤率；
7、與車間主任工作協(xié)作程度；
第十九條 套套組組長考核項目：
1、產品套套質量（好、不好）；
2、本組當日計劃完成情況；
3、本組組員工作情況記錄；
4、對本組組員考核情況；
5、臨時工作的完成情況；
6、對工作臺、衛(wèi)生責任區(qū)的監(jiān)督檢查及清掃安排；
7、與車間主任工作協(xié)作程度；
8、出勤率；
9、柄裂現(xiàn)象的控制；
10、本組生產浪費問題的控制；
第二十條 粘皮組組長考核項目：
1、粘皮的質量；
2、本組當日計劃完成情況；
3、本組組員工作情況記錄；
4、對本組組員考核情況；
5、臨時工作的完成情況；
6、出勤率；
7、與車間主任工作協(xié)作程度；
8、本組浪費問題的控制。
一、目的
(一)為確保全公司安全生產方針和目標的順利實現(xiàn)，總結推廣安全生產管理經驗，激勵各級領導干部和員工奮發(fā)進取，自覺地搞好安全生產工作，持續(xù)改進安全績效，特制定本制度。(二)安全績效是指基于安全生產方針和目標，控制和消除風險取得的可測量結果。
二、適應范圍
本制度適用于本公司各部門和人員的考核。
三、考核標準
(一)考核實行記分制，總分為100分，按以下六個要素進行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項處理。
1、安全目標(20分，扣完為止)
(1)發(fā)生重大人身傷亡事故事故扣20分;
(2)發(fā)生較大事故，不得此項分;
(3)發(fā)生重傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣10分;
(4)發(fā)生輕傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣5分;
(5)發(fā)生安全事故(未傷亡人員)，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣2分;隱瞞事故不得此項分。
(6)各種廢棄物未按照公司要求進行分類的，扣10分;
(7)未按照公司要求對危險品的使用和保存的，扣10分;
2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)
(1)按規(guī)定的頻次和項目要求進行安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題和隱患及時整改，并按要求上報，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;
(2)發(fā)現(xiàn)隱患無復查扣2分;
(3)發(fā)現(xiàn)“三違”現(xiàn)象，未及時查處扣2分;無工作計劃扣5分，有計劃未實施扣5分;有一項工作未完成扣5分。
(4)對上級下達的隱患整改項目，落實“五定”責任制，按計劃完成治理，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止;
(5)對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠的監(jiān)控措施和應急方案，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
3、安全生產責任制管理(10分，扣完為止)
(1)未建立安全生產責任制不得分;
(2)制度、操作規(guī)程未上墻的，扣2分;
(3)安全管理制度缺一項扣2分;
(4)安全生產責任制未考核獎罰一次不得此項分;
(5)安全考核未占績效獎金總額40%以上扣5分;
(6)缺一次會議扣2分;
(7)對安全生產工作中存在的重大問題未召開專題會議研究或未處理的，扣5分;
(8)發(fā)現(xiàn)一次未召開班前班后交底不得此項分。
4、事故應急和保障
(1)未對重大事故隱患進行登記、評估扣2分;
(2)無整改及預防措施扣10分;
(3)安全生產個人防護、防護設施、消防器材等違規(guī)使用一例扣2分;
(4)無重大事故或危險化學品事故應急預案不得分;
(5)公司關注的危險源無安全控制措施扣5分;
(6)無安全檔案扣4分，缺一項扣2分;
(7)未安裝氣體檢測系統(tǒng)的，扣10分;
(8)未開展隱患排查或專項整治不得此項分;
(9)開展的不認真，隱患整改的不徹底扣5分。
5、安全宣傳教育培訓(10分，扣完為止)
(1)發(fā)現(xiàn)未對新員工、轉崗人員、外來施工人員進行安全或現(xiàn)場教育扣5分;
(2)對每季度員工一次安全教育缺失的，一次扣2分;
(3)專職安全員、特種作業(yè)人員一人無證扣3分;
(4)未開展安全活動的扣5分;
(5)未開展《安全生產法》宣傳活動，不得此項分;
(6)未開展安全生產標準化活動的扣5分;
(7)特種從業(yè)人員未經安全技術培訓不得此項分，發(fā)現(xiàn)一例特種從業(yè)人員未經安全技術培訓合格，持《國家特種從業(yè)人員安全培訓合格證》上崗扣2分。
6、勞動保護
(1)臺帳每缺一項扣3分，有一項達不到要求，扣3分，發(fā)現(xiàn)使用童工不得此項分;
(2)未按公司有關規(guī)定佩戴勞保用品不得此項分。
7、現(xiàn)場(作業(yè))安全管理(10分)
(1)嚴格執(zhí)行危險作業(yè)許可制度，作業(yè)前進行風險分析，制定控制措施，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;
(2)作業(yè)現(xiàn)場警示標識符合要求，配備了必要的安全防護用品(具)及消防設施與器材，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;
(3)嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，不違章作業(yè)，不違反安全紀律、工藝紀律、勞動紀律和“5S”要求，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;
(4)嚴格進行檢修作業(yè)前的安全條件確認及作業(yè)完成后的安全驗收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
8、職業(yè)衛(wèi)生管理(10分)
(1)做好清潔文明生產，嚴防危化品對人體的傷害，保證崗位職業(yè)有害因素監(jiān)測合格率達100%，滿分2分。1項不符合扣0.5分，扣完為止;
(2)按要求(組織)參加職業(yè)性健康檢查，滿分1分。1項不符合扣0.5分，扣完為止;
(3)按要求對職業(yè)衛(wèi)生設施進行定期檢查，落實專人維護保養(yǎng)，滿分2分。1項不符合扣1分，扣完為止。9、事故查處考核與獎懲
(1)生產安全事故未在24小時內報告人力資源部及公司安全員不得此項分;
(2)主要領導未參加事故搶險和事故調查一次扣2分;
(3)因管理責任造成的事故，對責任人員未進行處分扣5分;
(4)未向員工公布事故處理結果扣2分;
(5)隱瞞事故1起，不得此項分;
(6)無安全生產工作目標獎罰制度扣3分，有制度未執(zhí)行扣2分。
10、增分條件
(1)風險高、管理難度大的區(qū)域可增加1～2分;
(2)及時發(fā)現(xiàn)重大事故隱患并避免了重大事故發(fā)生，經公司確認，加1～5分。
(3)本公司建立兩級安全績效考核機構，即公司級和區(qū)域級。
(4)各區(qū)域安全績效考核機構：組長：部門經理副組長：分管區(qū)域主管、安全員、班組長其職責為：
A、按本制度要求，制定本區(qū)域安全績效考核實施細則;
B、對本區(qū)域各級組織和人員進行安全績效考核;
C、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
11、公司級安全績效考核機構：組長：運營經理副組長：設備經理成員：財務經理、生產經理、質量技術經理、行政經理、公司安全員其職責為：
A、對各部門進行安全績效考核;
B、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：
A、月度考核：通過日檢和周檢，對各級人員的安全績效進行評價，目的在于促進各級人員自我管理;
B、季度考核：每季度末，對各級組織和人員該季度的安全績效進行考評;
C、年度考核：每年底，對各級組織和人員全年的安全績效進行總體考評。
D、在季度考核時，月度考核情況應占50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計算該季度實際得分;年度考核時，各季度考核情況各占20%，綜合評定占20%，計算年度實際得分。
E、按考核得分，將考核結果分為五個等級：等級優(yōu)秀(一級)良好(二級)合格(三級)基本合格(四級)不合格(五級)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下
13、由各級考核組織將考核得出的結果，交運營經理審批后，進行獎懲處理。
績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。
一、績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
二、一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應該具備的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協(xié)調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調一致的組織結構。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結構對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展。
三、績效考核制度管理操作過程中的誤區(qū)
1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
四、績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行人員培訓的依據(jù)
人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)
企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。
五、如何有效實施企業(yè)員工績效考核
1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結考核。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素
完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
6、建立申訴等審查制度
建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。
績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。
績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。
在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。
績效管理是一項長期、復雜的工作，對作為評估基礎的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。
總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。
總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。