管理是指在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達到既定組織目標的過程。管理具有動態(tài)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、創(chuàng)造性。
東望公司(應(yīng)企業(yè)要求，采用化名)是一家專業(yè)生產(chǎn)入網(wǎng)設(shè)備的企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，員工達到一千多人。但與此同時，由于產(chǎn)品種類日新月異，工藝越來越復(fù)雜，客戶對速度和品質(zhì)的要求越來越高，而公司卻在質(zhì)量、交期、成本、售后服務(wù)等方面屢屢出現(xiàn)問題。如果不及時解決這些問題，后果不堪設(shè)想。
在此情形下，我們的制度設(shè)計師潛伏進入 “ 東望公司 ” ，作為一名正式員工進行實地調(diào)研，獲取第一手材料。在這一過程中發(fā)現(xiàn)了許多問題：
1 、流程不暢通。整個生產(chǎn)進程被分成相互交錯的多個子模塊，但由于缺乏事前規(guī)劃和安排，計劃往往被打亂，交期基本成為空談。
2 、機構(gòu)設(shè)置過度平行化。部門多且相互牽制、配合度低，協(xié)調(diào)困難成為推脫責(zé)任的最好借口，經(jīng)常聽到的話是 “ 我沒有義務(wù)幫你做 ” 、 “ 這個事不是我管 ” 。
3 、權(quán)責(zé)不明確。發(fā)生事故時很難明確責(zé)任主體，干得多、錯得多、罰得多，追究責(zé)任時，各部門都會把自己推得干干凈凈。
4 、考核指標過多。 “ 德勤能績 ” 樣樣齊全且以處罰為主，欺上瞞下、敷衍塞責(zé)也就成為常態(tài)。
第一步：先理順流程
怎么辦?企業(yè)制度設(shè)計的基礎(chǔ)是管理流程。因此，為了減少不必要的溝通環(huán)節(jié)，避免互相扯皮、敷衍塞責(zé)等現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程。
1 、調(diào)整業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，使之成為統(tǒng)一的 “ 客戶服務(wù)中心 ” 。并建立 “ 一對一 ” 客戶服務(wù)機制，及時有效地傳遞客戶需求，保證整個企業(yè)運行是以客戶為導(dǎo)向。
2 、提升 PMHC 部門的地位( PMC 是 “ 生產(chǎn)與物料控制部 ” ，是直接從國外引進來的，但我們增加了 “ 人力資源計劃 ” ，所以改為 PMHC )，使之成為統(tǒng)一的 “ 生產(chǎn)指揮中心 ” 。該部門圍繞客戶需求，統(tǒng)籌安排信息、技術(shù)、物料、倉儲、人力等，保證生產(chǎn)高效有序地進行。
3 、強化品質(zhì)部門的權(quán)限，使之成為統(tǒng)一的 “ 品質(zhì)管控中心 ” ，實現(xiàn)全時全程的質(zhì)量控制。
4 、完善財務(wù)部門的職能，使之成為統(tǒng)一的 “ 財務(wù)監(jiān)管中心 ” ，實行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理。
第二步：一個部門一個關(guān)鍵指標
當流程清晰、職責(zé)明確之后，對各部門的績效考核也就變得簡單了。各部門圍繞 “ 關(guān)鍵指標 ” 進行考核，若該部門能證明其指標未能實現(xiàn)，主要是由另一部門造成的，則其扣罰金額轉(zhuǎn)由另一部門承擔。譬如：
一、 PMHC 部
關(guān)鍵指標 — 及時性：一個月未有交期延誤，獎勵基本工資總額的 5% ，連續(xù)兩個月獎勵 10% ，連續(xù)三個月獎勵 15% ，以此為限;反之則反之。出現(xiàn)延期后，每增加一天加扣 0.5% 。如果 PMHC 能證明交期延誤主要是由另一部門造成的，則處罰轉(zhuǎn)由另一部門承擔。
重要指標 — 生產(chǎn)成本控制：由財務(wù)部舉證，如單位綜合成本上升由 PMHC 造成，則處罰轉(zhuǎn)由 PMHC 承擔。反之，以前三個月滾動平均為基準，生產(chǎn)成本比例(當月生產(chǎn)成本 / 當月產(chǎn)品銷售價)每下降 1% ，獎勵基本工資總額的 5% (以 15% 為限)。
二、品質(zhì)部
關(guān)鍵指標 — 產(chǎn)品合格率：一個月未有質(zhì)量投訴，獎勵基本工資總額的 5% ，連續(xù)兩個月，獎勵 10% ，連續(xù)三個月，獎勵 15% ，以此為限，反之則反之;當月出現(xiàn)質(zhì)量投訴，宗數(shù)每增加 1 起，加扣 3% 。如果品質(zhì)部能證明產(chǎn)品合格率下降主要是由另一部門造成的，則對品質(zhì)部的處罰轉(zhuǎn)由另一部門承擔。
重要指標 — 檢測及時性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由品質(zhì)部造成，則處罰轉(zhuǎn)由品質(zhì)部承擔。
三、財務(wù)部
關(guān)鍵指標 — 綜合成本控制：以前三個月滾動平均為基準(若無則采用預(yù)算成本)，單位產(chǎn)品綜合成本每下降 1% ，則獎勵基本工資總額的 5% (以 15% 為限)，反之則反之。如果能證明單位綜合成本上升主要是由另一部門造成的，則對財務(wù)部的處罰轉(zhuǎn)由另一部門承擔。
重要指標 — 財務(wù)測算及時性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由財務(wù)部造成，則處罰轉(zhuǎn)由財務(wù)部承擔。
其他部門的考核指標和方式設(shè)定類似。
績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數(shù)來進行。即該部門業(yè)績超過考核基準，則按一定的比例予以獎勵，反之則扣罰工資。
由于部門經(jīng)理更了解員工的努力情況，因此部門獎金或罰款交由其部門負責(zé)人分配，結(jié)果張榜公布。同時為防止部門負責(zé)人濫用分配權(quán)，若該部門半數(shù)以上員工對分配結(jié)果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)辦提出異議，如果一年發(fā)生兩次，則撤銷該部門負責(zé)人的職務(wù)。
另外，為鼓勵減員增效，每個部門減少人員，從當月起獎勵按未減人員的基本工資總額計算(此后工資總額中所含的被減員工的工資按月遞減 20% ，直至 6 個月后不再計算在內(nèi))，扣罰則不計。
比如，部門原工資總額 2 萬元，被減人員工資 3000 元，則當月獎勵仍以 2 萬元為基數(shù)在部門內(nèi)分配。第二個月按 1.94 萬元計，第三個月按 1.88 萬元計，依此類推。
反之，部門增加人員，當月起獎勵按未增人員的基本工資總額計算(此后工資總額中所含的新增員工的基本工資按月遞增 20% ，直至 6 個月后完全計算在內(nèi))?？哿P則全部計算在內(nèi)。
新的制度實施后，由于責(zé)任明確，交期、品質(zhì)等方面的投訴大幅度下降，客戶滿意度節(jié)節(jié)攀升，各項成本穩(wěn)中有降。實施兩年來，企業(yè)的訂單量就增加了三倍多，企業(yè)步入了良性發(fā)展軌道。