摘要：其實，早在幾千年前偉大思想家老子，就曾對領(lǐng)導者在組織中的角色給予了精辟的論述。老子講：“太上，下有知之;其次。親而譽之;
建立新型的學習型組織需要重新界定“領(lǐng)導者”的定義，正如管理學大師歐百安講的，“我在美國各地和許多人談論學習型組織時，大家的反應總是很積極，如果這種類型的組織廣受喜愛，為什么我們沒有更多地去創(chuàng)造這樣的組織呢?我想這是領(lǐng)導者的問題。領(lǐng)導者并未真正理解自己在建立這樣的組織的過程中，自己應扮演怎樣的角色。”
當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理的，不外乎兩種類型：一類是“等級權(quán)力控制型”;另一類是“非等級權(quán)力控制型”，即我們要研討的“學習型企業(yè)”。
所謂“等級權(quán)力控制型”企業(yè)，它是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征的，對上級負責的垂直型的縱向線性系統(tǒng)，它強調(diào)“制度+控制”使人“更勤奮地工作”，達到企業(yè)產(chǎn)值、利潤增高的目標。
所謂學習型企業(yè)，它是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學習為特征的對顧客負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡系統(tǒng)，它強調(diào)“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，它以增強企業(yè)的學習力為核心，提高群體智商，使員工自我超越，不斷創(chuàng)新，達到企業(yè)財富速增、服務超值的目標。
●世界級頂尖企業(yè)效益對比——學習型企業(yè)極大地勝過等級權(quán)力控制型企業(yè)。
我們以1994—1997年連續(xù)4年入圍“世界500強”的前10名企業(yè)，按學習型與等級權(quán)力控制型分別排序，選取前3名進行企業(yè)效益對比，結(jié)果
以上比較表明，不論利潤絕對數(shù)還是銷售利潤率。學習型企業(yè)都比等級權(quán)力控制型企業(yè)高出30多倍，正如美國麻省理工學院和《財富》雜志指出的那樣：21世紀成功的企業(yè)是構(gòu)建成學習型組織的企業(yè)。
等級權(quán)力控制型管理在工業(yè)經(jīng)濟時代前期發(fā)揮了有效的作用，它對生產(chǎn)、工作的有序進行和有效指揮具有積極意義。但是在工業(yè)經(jīng)濟后期，尤其是進入信息時代、知識經(jīng)濟時代，這種管理模式越來越不能適應企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的形勢下競爭取勝的需求。企業(yè)家、經(jīng)濟學家和管理學家們都在尋求一種更有效的能順應時代發(fā)展需要的管理模式，學習型組織管理理論，就是在這樣的大背景下產(chǎn)生的。
員工們習慣于將領(lǐng)導者看做是杰出的人物。他們?yōu)榻M織的整體發(fā)展設(shè)定方向，作出重大決策并激勵自己的下屬。人們對于一個出色領(lǐng)導者的認識是，他應該是英雄，尤其是在組織發(fā)生重大危機時能挺身而出，力挽狂瀾。只要這種領(lǐng)導觀的思想在一個組織中廣泛存在，以個人魅力或短期模式來解決問題的傾向便會得到強化，最終會忽略系統(tǒng)力量的發(fā)揮和集體向?qū)W習型組織的轉(zhuǎn)化。這種對領(lǐng)導者的傳統(tǒng)看法，來自于這樣一個假設(shè)：組織的成員都有無力感——因為他們?nèi)狈€人對未來遠景的整體規(guī)劃，從而都認為自己沒有能力改變自身所處的環(huán)境，只有依靠少數(shù)偉大領(lǐng)導者的杰出領(lǐng)導才能方可彌補大家在遠景規(guī)劃能力方面的真空。這種傳統(tǒng)的觀點使得絕大多數(shù)組織常年徘徊于滿足現(xiàn)狀和日漸衰退的境地，從而不能充分調(diào)動整個組織的既有資源去迎接組織發(fā)展中出現(xiàn)的障礙和困難。
在新型組織中，領(lǐng)導者扮演的角色是完全不同于傳統(tǒng)模式的。作為新組織的靈魂，領(lǐng)導者應該是設(shè)計規(guī)劃者、服務員和教師角色的統(tǒng)一體。他應該能使整個組織的成員不斷增強理解該組織面對的問題的復雜性，使組織成員的共同的思維模式得到改善。這也就意味著新型組織的領(lǐng)導者應對組織的學習負責。
當傳統(tǒng)的組織已經(jīng)將自身的全部資源都準備好，進行人力資源整合時，新型領(lǐng)導者是整個行程的第一推動力。缺乏這樣的領(lǐng)導者，建立新型組織只能是一個美好的愿望，所有已經(jīng)進行的整合準備只是工具和技術(shù)的堆砌，并不能真正創(chuàng)造出新的事物。
如果將組織比做“泰坦尼克號”似的大型游輪，一名領(lǐng)導者在這艘船上扮演什么樣的角色最為恰當呢?面對這樣一個問題，許多領(lǐng)導者會得出不同的答案，我們最經(jīng)常聽到的答案是“船長”，另外一些經(jīng)常性的答案是“領(lǐng)航員”、“舵手”等等。這些答案更多的是基于對傳統(tǒng)領(lǐng)導者角色的認知而作出的。這些說法其內(nèi)在含義都是將整條船的命運系在一個領(lǐng)導者的決策上，其余成員則普遍缺乏自己選擇未來方向的意識。其實，一個更為重要的角色往往被人們忽略，那就是輪船的“設(shè)計師”。
記得《泰坦尼克號》影片中曾提到“泰坦尼克”這條大船被認為是永不沉沒的，后來之所以發(fā)生“冰海沉船”的慘劇，關(guān)鍵問題還是出在這條船的設(shè)計方面。這條船的設(shè)計師沒有考慮整體船只的骨架、體積應與當時的鋼材等加工材料的水平相匹配。這就導致船只與冰山相撞之前不能迅速調(diào)整船只的航向，相撞之后整個龐大船體高速行駛所帶來的巨大勢能，使整個龍骨不能承受而斷裂。同時，船底排水艙的設(shè)計也極為不合理——與船艙相連。這樣。當一只排水艙進水后，其他船艙也一一進水，從而使沉船悲劇最終不能幸免。從這個例子中，我們可以看出設(shè)計師對于一個整體、一個組織整體所具有的無可替代的影響力。
其實，早在幾千年前偉大思想家老子，就曾對領(lǐng)導者在組織中的角色給予了精辟的論述。老子講：“太上，下有知之;其次。親而譽之;其次，畏之;其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆日：我自然。”這段論述的大致意思是，不好的領(lǐng)導者會失信于成員，好的領(lǐng)導者會贏得人們的稱頌。偉大的領(lǐng)導者，是在事情完成時讓所有成員說：“是我們自己完成這件事情的。”老子也指出了為什么設(shè)計能力是有關(guān)領(lǐng)導力的觀念里易于被人們忽視的部分：設(shè)計師的貢獻很少得到肯定。設(shè)計是一項幕后工作，不容易被人們看到，今天出現(xiàn)的成果是在過去長期工作的基礎(chǔ)上取得的，而今天工作所帶來的利益要到長遠的未來才有可能顯現(xiàn)。對于那些一心想要博取名聲和掌握大局，并時刻想要占據(jù)行動中心的人來說，默默無聞的幕后設(shè)計工作對于他們根本沒有吸引力。
當然，并不是說幕后設(shè)計型領(lǐng)導者的工作就沒有回報，他的回報來自于自己的成員們具有足夠的能力、力量和保障去做好工作。從而這個組織中的成員能創(chuàng)造自己真正想要的結(jié)果，這就會使從事幕后設(shè)計的領(lǐng)導者為身處于一個這樣的組織而深具滿足感。事實上，這些領(lǐng)導者最終會發(fā)現(xiàn)，這些回報所具有的意義遠比傳統(tǒng)的領(lǐng)導者得到的權(quán)利和稱頌要更為深遠。
這里有一個例子，可以充分說明系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計的思維在領(lǐng)導者工作之中的重要意義。黎曉宇是廣東一家迅速成長的高新技術(shù)企業(yè)的事業(yè)部總經(jīng)理。她注意到，隨著公司業(yè)務的迅速拓展，越來越多的經(jīng)理進入該部門。