當今社會正經(jīng)歷著以大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)、社交等為主的新互聯(lián)網(wǎng)時代。那么你對ibm 知識管理了解多少呢?以下是由小編整理關于ibm 知識管理產(chǎn)品的內容，希望大家喜歡!
銀湖計劃中使用了各種管理手段和開發(fā)方法，創(chuàng)造了一個奇跡。它真正以市場為導向---細分市場，選擇合適的市場區(qū)間定位自己的產(chǎn)品，準確定位了小型機用戶的需求，打破了IBM的“大型機情結”。
采用跨部門(Cross-function)團隊進行開發(fā)---市場、財務、軟件、硬件、服務等人員的組合，利用各個部門獨有的對問題的洞察力和經(jīng)驗，進行跨部門的協(xié)作。與供應商、分銷商、客戶以及其他外部人員結成伙伴關系---獲取并利用別人的特長能夠更好地節(jié)約時間和資源。并行開發(fā)---顯著縮短開發(fā)周期，使得AS/400得以在全球27個國家地區(qū)同步上市。
或許正是這些發(fā)生在80年代中后期的管理實踐，為90年代在危機中走馬上任的CEO郭士納提供了勇于嘗試集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)的基礎和依據(jù)。然而，本文并不打算詳細講述這些大家已經(jīng)耳熟能詳?shù)墓适录毠?jié)，也不贅述IPD能夠為企業(yè)帶來的價值。
有趣的是，我發(fā)現(xiàn)銀湖計劃的成功其實更能夠反映出“變革的力量”，正因為湯姆.傅雷在銀湖計劃中有意無意地實踐著“變革管理的八步法”，才導致了這場戰(zhàn)役的成功。
變革管理大師約翰.科特最早在1994年為《哈佛商業(yè)評論》撰稿“領導變革：為什么變革都以失敗告終”時，提出了“變革管理的八步法”。
無數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人在讀過文章之后認為，它仿佛一盞明燈，指引著企業(yè)進行轉制、重組、戰(zhàn)略調整、企業(yè)文化重塑，以及提高產(chǎn)品和服務質量、提高產(chǎn)品競爭力等。
這八個步驟，每一個都對應于一種導致企業(yè)變革失敗的基本錯誤。這八個步驟是：增強緊迫感、組建領導團隊、確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權行動、制造短期成效、不要放松、
在我看來，銀湖計劃的成功正是得益于湯姆.傅雷使用了變革管理的八步法，才能夠在缺少天時、地利、人和的情況下取得當時的輝煌。由于銀湖計劃在先(1986年)，而八步法在后(1994年)，所以無法說明傅雷是借鑒了變革管理大師的經(jīng)驗，但我認為傅雷至少是下意識地實踐了這些步驟。
讓我們一同來看一看銀湖計劃的變革管理是如何進行的。
1. 增強緊迫感
增強緊迫感包括兩個主要活動：審視市場和競爭現(xiàn)狀;確定并討論當前危機、潛在危機或主要機會②。
上世紀70年代末期，IBM號稱占領了全球小型機市場的1/3份額，而到了85年，市場份額只有可憐的一位數(shù)了③。
當時，小型機市場發(fā)生了爆炸性的成長，各種公司紛紛涌入，競爭異常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安試驗室、日本的富士通等等，他們瘋狂地掠奪IBM小型機的市場份額。
這就是當時IBM小型機產(chǎn)品的市場和競爭狀況。對于羅徹斯特實驗室而言，市場份額被逐漸蠶食，幾個主要產(chǎn)品的生命即將走到盡頭，危機重重。但危機中蘊含的商機就是要開發(fā)一種新機器---不但要整合過去IBM最優(yōu)秀的機型的特型，還要保證新舊機器之間的兼容性，這就是銀湖計劃。這無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。過去IBM為此曾經(jīng)嘗試過Fort Knox項目，但在投入了幾百萬小時和幾億美元后，該機器的開發(fā)由于注定的高價格而被公司砍掉了。可是，銀湖計劃是羅徹斯特當時的唯一希望。
傅雷走馬上任后的第一個問題就是“我們有多少用戶?他們在哪里?美國有多少?海外又有多少?他們手中有什么機器?……”當研究結果匯總后，大家才意識到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬用戶，其中60%不在美國，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機會。
2. 組建領導團隊
組建領導團隊：建立一個具備足夠權利的小組來領導變革;進行團隊工作②。
真正的領導不只是設計組織結構或調整一下坐席，他們要做的是創(chuàng)造組織的基礎環(huán)境，包括了合適的組織結構、合適的任務、合適的人來負責任務。傅雷上任半年之后，就著手創(chuàng)造正確的組織基礎環(huán)境。
這也正如管理大師彼得.德魯克所說：一個真正的領導必須在兩個時間段上進行管理-現(xiàn)在和未來。最終，傅雷選擇了各領域的最合適的人選，組成了羅徹斯特產(chǎn)品管理委員會，分別負責市場規(guī)劃/戰(zhàn)略/產(chǎn)品定位、現(xiàn)有產(chǎn)品、銀湖計算機、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。
其中，銀湖計算機中安排了三位關鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項目的經(jīng)驗，有能力將多學科的知識和經(jīng)驗帶入工作之中。
管理委員會固定在每周四上午8點到中午開會，成員可以自由提出任何問題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個了解銀湖計劃進展信息的最好的信息渠道。
3. 確立變革愿景
設計愿景和戰(zhàn)略，就是要設計愿景來指導變革;制定戰(zhàn)略來達到愿景②。
基于對市場和競爭現(xiàn)狀的審視，以及對于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機市場的行業(yè)領導者;2. 使羅徹斯特中心成為全IBM的一個象征，市場導向型企業(yè)的楷模。
4. 有效溝通愿景
有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來不斷地傳播新愿景和戰(zhàn)略;領導團隊要以自身的行為來為員工作出表率②。
為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的自助餐廳去進行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問：市場如此之大，我們無法一口吃下所有市場，那我們該選擇什么?如何選擇?開發(fā)工作如此繁重，資源有限，我們如何對成千上萬的產(chǎn)品特性進行優(yōu)先級排序呢?
答案只能是選擇在顯著提高競爭力的地方進行投資。
5. 確定原則并授權行動
確定原則并授權行動，首先要消除障礙;再改革那些阻礙變革愿景的制度和結構;鼓勵采取冒險性的非傳統(tǒng)的概念、活動和行為②。
盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現(xiàn)了激烈的抵制反應，大家認為銀湖計劃的結局將與Fort Knox一樣。還有的人員開始了無聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對于羅徹斯特而言只是個新人，做兩年沒有效果就會離開的。
但是，傅雷通過一些手段消除了變革的障礙。一方面他調整了組織結構，排除了橫亙在愿景和實施之間的障礙。同時，他大膽啟用那些曾經(jīng)因為反對愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責。他常說“這是你的工作，你來做決定。”
6. 制造短期成效
對可預見的績效改進或“勝利”加以計劃;創(chuàng)造計劃中的勝利;對勝利的取得作出貢獻的人，要給予明顯的肯定和嘉獎②。
在銀湖計劃開始時就制定了一張時間表，從左至右列出了28個月內必須在某個時候到達的每個節(jié)點，每個節(jié)點都表明一個成功的概率，概率逐漸增大。隨著項目組按時到達每個節(jié)點，先前懷疑的態(tài)度逐漸被相信自己的態(tài)度所替代。“可以做”的態(tài)度開始充滿在整個組織中。銀湖和市場轉型先導的打算不再是夢想。
1988年，銀湖最終通過全新的“新品導入”流程，順利推向市場，取得成功。在這個流程執(zhí)行中，幾乎所有能夠想象到的對AS/400會產(chǎn)生影響的因素都被一一識別出來并加以妥善應對和處理。
7. 不要放松
不要放松，就是要鞏固成果并進一步推進變革。利用人們對變革增加的信任感來變革所有相互不協(xié)調或與變革愿景不符合的制度、結構和政策;對于可以實施變革愿景的人要加以雇傭、升職，給予其發(fā)展機會;用新的計劃、主題和變革工具來使變革處于活躍狀態(tài)②。
銀湖計劃的成功并不是結束，從1989年開始，羅徹斯特實驗室接受了馬爾科姆金綬帶國家質量獎④評委的現(xiàn)場評估。盡管第一次評選中，羅徹斯特被淘汰了，但他們堅持下來了。最終，在第二年度的評估中，他們在白宮喬治.布什總統(tǒng)主持的儀式上接受了這個大獎。
這個獎項標志著企業(yè)對卓越的無盡追求。
8. 鞏固變革成果
鞏固變革成果就是要將新方法融入企業(yè)文化。通過以客戶為導向和以生產(chǎn)率為導向的行為、更多更好的領導才能、更有效的管理來創(chuàng)造更好的績效;清楚地陳述新行為與組織成功之間的關系;開發(fā)新的方式來保證領導層的進步與成功②。
遺憾的是《銀湖計劃》一書在羅徹斯特獲得金綬帶獎時嘎然而止，如何將銀湖的成功實踐融入企業(yè)文化，如何將玉米地中發(fā)生的變革實踐推廣到整個IBM，給讀者留下了懸念。不過，銀湖計劃成功之后的IBM似乎并沒有延續(xù)持久的輝煌，以至于到了90年代初陷入了嚴重的危機，也為郭士納提供了一個更大的舞臺，讓“大象也能跳舞”。
看過“ibm知識管理產(chǎn)品“