管理素質(zhì)是當代大學生必備素質(zhì)，管理學是大學生管理知識的主要來源。那么你對管理學知識點了解多少呢?以下是由小編整理關(guān)于管理學重要知識點的內(nèi)容，希望大家喜歡!
1、決策假設的前提，結(jié)合實際論述理性和有限理性的決策觀點
決策假設前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺。
1)理性假設：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。
2)有限理性假設：有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個滿意的決策，而不是最大化的決策。
3)直覺決策假設：直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。
2、決策制定的過程
決策制定過程包括八個步驟：
1) 識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。
2) 確定決策標準。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。
3) 為決策標準分配權(quán)重。管理者必須為每一項標準分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。
4) 擬定方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。
5) 分析方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認真分析每種方案，與決策標準進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。
6) 選擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案。
7) 實施方案。將選定的方案付諸實施。
8) 評估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預期要求。
3、決策風格
決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺;另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應四種決策風格：命令型、分析性、概念型和行為型。
1) 命令型風格：具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。
2) 分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。
3) 概念型風格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。
4) 行為型風格：這類人和其他人相處的很好，他們關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，更容易為他人所接受。
4、如何制定合理的決策
1)合理決策對應制定決策中的有限理性觀。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的決策，即所謂的合理決策。
2)在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響：
① 問題和決策類型的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題，對應程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復制的，相對簡單的，管理者在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。
② 管理者制定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策。在風險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案(包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾)，從而制定出其認為“合理的”決策。
3)總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人主觀偏好的影響。p副標題e
1、計劃
計劃是指：定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的分層計劃體系以協(xié)調(diào)組織的工作。
計劃的四個目的或作用：
①給出管理者和非管理者指明方向;
②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?
③減少活動的重復和浪費。
④計劃設定目標和標準，這些目標和標準可用于控制。
計劃的類型：
按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。
按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。
按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。方向性計劃是靈活的，只是設立了一般的指導原則，并不限定具體行動。
按照使用頻率：分為一次性計劃和持續(xù)性計劃。
計劃的權(quán)變變量主要包括三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間(時間跨度)。
當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。
2、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理
傳統(tǒng)的目標設定過程的中心議題是：首先設定組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。
目標管理的定義：目標管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。
目標管理的作用：目標管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標管理強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。
目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。
目標管理的缺點：
在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預先設立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。另外，目標管理可能是員工過分關(guān)心自己的目標，從而導致本位主義。
目標管理的四個要素(操作程序)：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。
在實際應用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標的實現(xiàn);②在設定各個員工的工作時，應該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突;③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。
設計良好目標的特征：該目標以結(jié)果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。
1、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。
戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標的構(gòu)建。
戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績;②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應付;③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào);④涉及管理者制定的許多決策。
戰(zhàn)略管理過程包括六個步驟：確定組織當前的使命、目標、戰(zhàn)略，外部分析(機會和威脅)，內(nèi)部分析(優(yōu)勢和劣勢)，構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。
戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。
⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略(集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化)，穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略(緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略)。當存在多個業(yè)務時，可以運用BCG矩陣分析
⑵業(yè)務層戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略(成本聚焦，差異化聚焦)
⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略等。
由于當今經(jīng)濟發(fā)展瞬息萬變，所以當前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務戰(zhàn)略，顧客服務戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。
2、公司業(yè)務組合分析中的BCG矩陣法
當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高;矩陣的縱軸表示預期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限中。
①現(xiàn)金牛(低增長，高市場份額)：落在這個象限的業(yè)務可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。
②明星(高增長，高市場份額)：這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。
③問號(高增長，低市場份額)：這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。
④瘦狗(低增長，低市場份額)：處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。
3、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件
業(yè)務層戰(zhàn)略包括：
1)成本領先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務層戰(zhàn)略。
特點：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設施達到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。
實現(xiàn)途徑：企業(yè)應該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。
適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價格的實力。
2)差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。
特點：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。
適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務有差異化的方式和方法，且顧客認為這些差異有價值。顧客對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。
3)聚焦戰(zhàn)略(成本聚焦，差異化聚焦)：是指專攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。
特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領先戰(zhàn)略。
實現(xiàn)途徑：通過細分市場找到企業(yè)的目標市場。
適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標來實施聚焦戰(zhàn)略。
4、波特五力
波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：
1) 潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。
2) 替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強。
3) 購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。
4) 供應商的議價能力：供應商可能對產(chǎn)品的供應提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受到損害。
5) 現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。
波特在競爭五力分析的基礎上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量兩個方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：
①分析確定五力中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵;
②在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進行分析，找出應付的辦法，并及時行動。
看過“管理學重要知識點“