在不斷發(fā)展的社會，我們需要使用制度的場合越來越多，制度具有合理性和合法性分配功能，它能起到激勵員工和提高積極性的作用。下面是小編整理的企業(yè)員工晉升制度，僅供參考，希望對你有所幫助。
第一章
總
則
第一條
實施股權(quán)期權(quán)的目的
為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立高級管理人員及業(yè)務(wù)技術(shù)人員的長期激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，強化公司的核心競爭力和凝聚力，依據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，制定本方案。
第二條
實施股權(quán)期權(quán)的原則
股權(quán)期權(quán)的股份由公司發(fā)起人股東提供。公司的發(fā)起人股東保證股權(quán)期權(quán)部分股份的穩(wěn)定性，不得向任何自然人或法人、其他組織轉(zhuǎn)讓。
本實施方案以激勵高管、高級技術(shù)人員和對公司有突出貢獻(xiàn)的員工為核心，突出人力資本的價值，對一般工作人員考核合格可適當(dāng)授予。
第三條
股權(quán)期權(quán)的有關(guān)定義（參見《股權(quán)期權(quán)激勵制度》）
第二章
股權(quán)期權(quán)的股份來源及相關(guān)權(quán)利安排
第四條
股權(quán)期權(quán)的股份來源
股權(quán)期權(quán)的來源為公司發(fā)起人股東提供。
第五條
在股權(quán)期權(quán)持有人行權(quán)之前，除利潤分配權(quán)外的其他權(quán)利仍為發(fā)起人股東所享有。
第六條
對受益人授予股權(quán)期權(quán)的行為及權(quán)利由公司股東會享有，董事會根據(jù)股東會授權(quán)執(zhí)行。
第三章
股權(quán)期權(quán)受益人的范圍
第七條
本方案股權(quán)期權(quán)受益人范圍實行按崗定人。對公司有特殊貢獻(xiàn)但不符合本方案規(guī)定的受益人范圍的，經(jīng)董事會提請股東會通過，可以授予股權(quán)期權(quán)。
第八條
對本方案執(zhí)行過程中因公司機構(gòu)調(diào)整所發(fā)生的崗位變化，增加崗位，影響股權(quán)期權(quán)受益人范圍的，由公司股東會予以確定，董事會執(zhí)行，對裁減崗位中原有已經(jīng)授予股權(quán)期權(quán)的人員不得取消、變更、終止。
第九條
本方案確定的受益人范圍為：
1、高層管理人員；
2、業(yè)務(wù)技術(shù)人員；
3、對公司有突出貢獻(xiàn)的員工；
4、股東會、董事會認(rèn)為可以授予的人員。
第四章
股權(quán)期權(quán)的授予數(shù)量、期限及時機
第十條
股權(quán)期權(quán)的授予數(shù)量
1、本方案股權(quán)期權(quán)的擬授予總量為：萬股份，即公司注冊資本（1000萬人民幣）的30%；
2、每個受益人的授予數(shù)量，不多于前12個月工資獎金總和，具體數(shù)量由公司董事會予以確定。
第十一條
股權(quán)期權(quán)的授予期限本股權(quán)期權(quán)的授予期限為三年，受益人每一年以個人被授予股權(quán)期權(quán)數(shù)量進(jìn)行行權(quán)。
第十二條
股權(quán)期權(quán)的授予時機受益人受聘滿一年后的時間作為股權(quán)期權(quán)的開始授予時間。如果公司本次實施股權(quán)期權(quán)的股份已經(jīng)在此之前用完，則由董事會在下一個周期進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整補足。
第五章
股權(quán)期權(quán)的行權(quán)價格及方式
第十三條
股權(quán)期權(quán)的行權(quán)價格
行權(quán)價格按每股的50%計算，造成的注冊資本減少由所提公益公積金填補，保持公司注冊資本1000萬不變。
第十四條
股權(quán)期權(quán)的行權(quán)方式
1、受益人在被授予股權(quán)期權(quán)后，享有該股權(quán)期權(quán)的利潤分配權(quán)，在每年一次的行權(quán)期，受益人可自由選擇是否行權(quán)。受益人可用所分得的利潤或現(xiàn)金進(jìn)行行權(quán)。行權(quán)后公司進(jìn)行相應(yīng)的工商登記變更，股權(quán)期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵐伞Ｔ谶M(jìn)行工商登記變更前，股權(quán)期權(quán)持有人不享有除利潤分配權(quán)外的其他權(quán)利。
2、受益人選擇不行權(quán)后，受益人所得利潤公司以現(xiàn)金的形式支付給受益人。
3、受益人在行權(quán)期滿放棄行權(quán)，應(yīng)行權(quán)部分股權(quán)期權(quán)股份無償轉(zhuǎn)歸原股東所有。但對本次行權(quán)的放棄并不影響其他尚未行權(quán)部分的期權(quán)，對該部分期權(quán)，期權(quán)持有人仍可以按本方案的規(guī)定進(jìn)行行權(quán)。
4、受益人按本方案的約定進(jìn)行的利潤分配所得，應(yīng)繳納的所得稅由受益人自行承擔(dān)。轉(zhuǎn)讓人所取得的股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入應(yīng)當(dāng)繳納所得稅的，亦由轉(zhuǎn)讓人自行承擔(dān)；
5、公司應(yīng)保證按國家相關(guān)法律法規(guī)的要求進(jìn)行利潤分配，除按會計法等相關(guān)法律的規(guī)定繳納各項稅金、提取法定基金、費用后，不得另行多提基金、費用。
第六章
員工解約、辭職、離職時的股權(quán)期權(quán)處理
第十五條
董事會認(rèn)定的有特殊貢獻(xiàn)者，在提前離職后可以繼續(xù)享有股權(quán)期權(quán)，但公司有足夠證據(jù)證明股權(quán)期權(quán)的持有人在離職后、股權(quán)期權(quán)尚未行權(quán)前，由于其行為給公司造成損失的，或雖未給公司造成損失，但加入與公司有競爭性的公司的，公司有權(quán)中止直至取消其股權(quán)期權(quán)。
第十六條
未履行與公司簽定的聘用合同的約定而自動離職的，立即終止尚未行權(quán)的股權(quán)期權(quán)。
第十七條
因公司生產(chǎn)經(jīng)營之需要，公司提前與聘用人員解除合同的，對股權(quán)期權(quán)持有人尚未行權(quán)部分終止行權(quán)。
第十八條
聘用期滿，股權(quán)期權(quán)尚未行權(quán)部分可以繼續(xù)行權(quán)。
第十九條
因嚴(yán)重失職等非正常原因而終止聘用關(guān)系，對尚未行權(quán)部分終止行權(quán)。
第二十條
因違法犯罪被追究刑事責(zé)任的，對尚未行權(quán)部分終止行權(quán)。
第二十一條
因公司發(fā)生并購，公司的實際控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，原有提供股權(quán)期權(quán)股份部分的股東應(yīng)當(dāng)保證對該部分股份不予轉(zhuǎn)讓，保證持有人的穩(wěn)定性，或者能夠保證新的股東對公司股權(quán)期權(quán)方案執(zhí)行的連續(xù)性。
第七章
股權(quán)期權(quán)的管理機構(gòu)
第二十二條
股權(quán)期權(quán)的管理機構(gòu)
公司董事會在獲得股東會的授權(quán)后，作為股權(quán)期權(quán)的管理機構(gòu)。其管理工作包括向股東會報告股權(quán)期權(quán)的執(zhí)行情況、與受益人簽訂授予股權(quán)期權(quán)協(xié)議書、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書、發(fā)出授予通知書、股權(quán)期權(quán)調(diào)整通知書、股權(quán)期權(quán)終止通知書、設(shè)立股權(quán)期權(quán)的管理名冊、擬訂股權(quán)期權(quán)的具體行權(quán)時間、對具體受益人的授予度等。
第八章
附
則
第二十三條
本方案由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。在第一個運行周期結(jié)束后，由股東會決定是否延續(xù)執(zhí)行或修訂。
第二十四條
本方案未盡事宜，由董事會制作補充方案，報股東會批準(zhǔn)。
第二十五條
本方案自股東會通過之日起執(zhí)行。
【關(guān)鍵詞】上市公司,股權(quán)激勵,問題,對策
股權(quán)激勵是指公司通過發(fā)行的股票或其他股權(quán)性權(quán)益，對公司董事、高級管理人員以及核心技術(shù)人員等進(jìn)行的長期性激勵制度。股權(quán)激勵通過經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，參與剩余分享，讓剩余控制權(quán)與所有權(quán)相匹配，從而有效解決了委托代理問題，降低了代理成本，使經(jīng)理人目標(biāo)和股東利益最大化目標(biāo)趨于一致。
股權(quán)激勵在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，我國在20世紀(jì)90年代引入了股權(quán)激勵。2001年以來美國的安然、世通、環(huán)球電訊等公司的財務(wù)丑聞使得人們對股權(quán)激勵的作用產(chǎn)生質(zhì)疑和爭論，特別是2008年國際金融危機的產(chǎn)生與發(fā)展，更暴露了股權(quán)激勵內(nèi)部人控制自定薪酬，股權(quán)激勵收益過高且與企業(yè)實際業(yè)績脫節(jié)等方面的不足與弊端。作為一種新型的激勵制度，股權(quán)激勵在我國的實施過程中還存在很多弊端與不足，實施效果并不明顯。2007年，中國平安董事長馬明哲領(lǐng)取6616.1萬元的天價年薪，其中底薪只有481.9萬元，約占7%，其余絕大多數(shù)是獎金與股權(quán)激勵所得，一經(jīng)媒體報道引發(fā)了社會的廣泛關(guān)注與質(zhì)疑，我國高管股權(quán)激勵值得思考，有待變革。
上市公司股權(quán)激勵制度的現(xiàn)狀與存在的問題
首先，公司治理結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較嚴(yán)重。完善的公司治理結(jié)構(gòu)能為股權(quán)激勵的實施創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，但是目前上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較嚴(yán)重。內(nèi)部人控制主要體現(xiàn)在董事會中，董事主要由公司日常經(jīng)營活動的執(zhí)行者或管理者構(gòu)成，上市公司的真正控制者是公司的實際執(zhí)行者或經(jīng)營管理者，而不是公司的股東。內(nèi)部人通過控制董事會影響甚至操作股東大會，董事會不能代表全體股東的意志，獨立董事和各專門委員會難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。上市公司執(zhí)行董事參與薪酬委員會決策，薪酬委員會主席由董事長兼任，形成了制定股權(quán)激勵計劃的“薪酬委員會”與享受激勵的高管層重疊，內(nèi)部人控制和股權(quán)激勵計劃的制定者與激勵對象沒分離，實質(zhì)上變成了自己制定激勵標(biāo)準(zhǔn)，自己激勵自己;股權(quán)激勵門檻較低，高管普遍享受到股權(quán)激勵，股權(quán)激勵的決策最終受內(nèi)部人控制，股權(quán)激勵變成一種股權(quán)分紅，從而導(dǎo)致股權(quán)激勵制度成為內(nèi)部人謀取非分私利的工具與手段。
其次，股權(quán)激勵方案不夠合理，實施效果發(fā)生偏差。從目前實施股權(quán)激勵的上市公司來看，股權(quán)激勵計劃方案缺乏戰(zhàn)略眼光，高管行為短期化，主要表現(xiàn)在：第一，股權(quán)激勵計劃的有效期較短，一般為3至5年，過短的股權(quán)激勵有效期，容易使上市公司的高管產(chǎn)生追求短期利益的心態(tài)，不利于發(fā)揮股權(quán)激勵的長效激勵功能。第二，行權(quán)價格過低，如格力電器的限制性股票激勵政策，在2005年至2007年的三次行權(quán)中，每一次股權(quán)激勵行權(quán)價格都遠(yuǎn)低于當(dāng)日市價，尤其是2007年的第二次股權(quán)激勵當(dāng)日市價是行權(quán)價格的12.7倍。第三，行權(quán)條件太低，使上市公司的高管比較容易地獲得股權(quán)激勵，如萬科限制性股票激勵，規(guī)定將凈利潤增長率達(dá)到15%定為股權(quán)激勵的考核指標(biāo)，而在股激勵計劃推出前的前三年，萬科的年凈利潤增長率都在40%以上。這些較低的行權(quán)業(yè)績指標(biāo)，不利于公司長期價值創(chuàng)造，促進(jìn)公司持續(xù)增長，不能發(fā)揮股權(quán)激勵的長效激勵機制，并且有可能成為向管理層輸送利潤之手段，股權(quán)激勵具有“股權(quán)分紅”的嫌疑。
第三。股權(quán)激勵績效考核指標(biāo)單一，股權(quán)激勵效率差。從當(dāng)前上市公司已實施的股權(quán)激勵的業(yè)績考核指標(biāo)看，財務(wù)指標(biāo)多，非財務(wù)指標(biāo)涉及的較少，財務(wù)指標(biāo)一般以凈資產(chǎn)收益率、凈利潤、每股收益為標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮市場行情和同行業(yè)的發(fā)展趨勢。如萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)上市公司的龍頭，該行業(yè)2006——2008年的平均凈資產(chǎn)收益率為11.6%，而萬科將凈資產(chǎn)收益率這一目標(biāo)值設(shè)定為12%，接近行業(yè)的平均值，無法體現(xiàn)股權(quán)激勵對公司獲利努力的積極影響。財務(wù)指標(biāo)還容易受內(nèi)部人操縱，導(dǎo)致績效虛假失真。
如伊利股份2007年凈利潤為-11 499萬元，但剔除期權(quán)成本影響后凈利潤為4.39億元，比上年增長27.46%，符合凈利潤增長17%的績效考核指標(biāo)。有時候，行業(yè)性質(zhì)、市場行情對績效的因素影響很大，如保險、石油等高壟斷行業(yè)，上市公司的高管僅憑壟斷地位取得的高額利潤就可獲得很高的收入。2009年中國平安董事長馬明哲獲取的巨額虛擬股票增值權(quán)獎勵，就是正處于公司股票高漲時期獲得的。股權(quán)激勵績效考核指標(biāo)的不科學(xué)，將在一定程度上削弱了股權(quán)激勵的效力。
第四，經(jīng)理人市場不夠健全，難以發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭優(yōu)勢。職業(yè)經(jīng)理是一種稀缺性資源，股權(quán)激勵制度的實施，必須促進(jìn)經(jīng)理人員的合理流動，發(fā)揮市場配置經(jīng)理人員的作用，解決經(jīng)理人的選拔、聘任問題。經(jīng)理人由市場選擇，經(jīng)理人的價值由市場確定。
然而，目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場并不健全，在絕大部分國有上市公司中，很多經(jīng)理人的任命和業(yè)績考核并不是通過市場來甄選，而是由上級主管部門決定，沒有形成以市場供需為基礎(chǔ)的職業(yè)經(jīng)理人市場，市場競爭淘汰機制不能充分發(fā)揮，潛在的競爭者對現(xiàn)任經(jīng)理人員的威脅很小。這種弱競爭性的經(jīng)理人市場，使很多高管可以“高枕無憂”，不思進(jìn)取，容易使經(jīng)理人產(chǎn)生尋租行為和短期行為，缺乏對自身企業(yè)管理生涯的長遠(yuǎn)預(yù)期，降低了職業(yè)經(jīng)理人的積極性，抑制了股權(quán)激勵發(fā)揮其真正作用，股權(quán)激勵機制也難以發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭優(yōu)勢。
完善我國上市公司股權(quán)激勵制度對策與建議
首先，完善公司治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制。良好的公司治理結(jié)構(gòu)是上市公司健康發(fā)展的制度基礎(chǔ)，也是股權(quán)激勵機制發(fā)揮作用的必要條件。有效的公司治理結(jié)構(gòu)可以為投資者激勵和監(jiān)督經(jīng)營管理者提供體制框架。實施股權(quán)激勵必須根治內(nèi)部人控制問題，優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，健全通過股東大會選舉和更換董事的制度，改革完善外部董事和獨立董事制度，建立健全外部董事的誠信體系和考核機制，真正發(fā)揮董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職能，使董事會真正成為出資人或所有者的代表。其次，建立充分的信息披露制度，使股東及時了解上市公司實施股權(quán)激勵的情況，對高管的業(yè)績與支付其薪酬進(jìn)行評估，監(jiān)督上市公司高管的行為。最后，加強內(nèi)部審計監(jiān)督，完善內(nèi)部控制，防止管理層利用股權(quán)激勵侵占股東利益，推動股權(quán)激勵有效實施。
其次，制定科學(xué)合理的股權(quán)激勵方案，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景服務(wù)。上市公司的股權(quán)激勵計劃應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，確定股權(quán)激勵的目的與目標(biāo)，將股權(quán)激勵計劃與公司的發(fā)展相結(jié)合，使激勵對象的行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。股權(quán)激勵應(yīng)更多運用長期激勵機制，延長高管的行權(quán)時間，減少高管只顧眼前利益，操作業(yè)績的短期行為。改革股權(quán)激勵的支付方式，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果確定不同的股權(quán)行使比例，防止高管在行權(quán)獲得股票后坐享其成、不思進(jìn)取。建立合理的激勵對象行權(quán)、退出約束機制，真正起到激勵高層治理人員的作用。
第三，完善業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，形成科學(xué)的考評體系。科學(xué)有效的業(yè)績考評體系是股權(quán)激勵效果得以體現(xiàn)的重要保證?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)當(dāng)全面，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重。
財務(wù)指標(biāo)既要有反映企業(yè)盈利能力、收益質(zhì)量等指標(biāo)，如凈利潤增長率、主要業(yè)務(wù)收入增長率等;還要有反應(yīng)凈資產(chǎn)收益率、每股收益、經(jīng)濟增加值等股東回報和公司價值創(chuàng)造的綜合性指標(biāo);非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)有如經(jīng)營、顧客和員工滿意度等，非財務(wù)指標(biāo)的使用可以促進(jìn)經(jīng)營者注重提高公司的全面績效。考核指標(biāo)應(yīng)能準(zhǔn)確反映企業(yè)業(yè)績與激勵對象付出之間的關(guān)系，使考核更加全面、公平與合理。
其次，在制定業(yè)績考核指標(biāo)時，應(yīng)和同行業(yè)其他公司做橫向比較，不能僅簡單地將公司業(yè)績與往年縱向比較。最后，公司要強化監(jiān)督和約束機制，完善包括績效考評、人事、財務(wù)、內(nèi)部審計等在內(nèi)的相關(guān)制度，為股權(quán)激勵作用的發(fā)揮提供基礎(chǔ)制度保證。
第四，加強職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)，為推進(jìn)股權(quán)激勵創(chuàng)造良好的條件。經(jīng)理人市場建設(shè)就是要建立一個對經(jīng)理人有效評價和監(jiān)督的市場。加快職業(yè)經(jīng)理人市場的培養(yǎng)，將競爭機制引入企業(yè)經(jīng)營者的任命，深化企業(yè)改革，建立以經(jīng)營能力為標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)理層的選拔、錄用、解聘按照公開公平、競爭擇優(yōu)原則進(jìn)行，使有能力的人脫穎而出，促進(jìn)高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理隊伍的快速形成和發(fā)展，為推進(jìn)股權(quán)激勵創(chuàng)造良好的條件。
第一章總則
目的：充分、合理、有效地利用公司內(nèi)部的人力資源，實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展之間的平衡;對人力資源的開發(fā)與管理進(jìn)行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潛力;為員工提供職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展。
定義及內(nèi)涵：職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指個人發(fā)展和公司相結(jié)合，對決定員工職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，并通過設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估與反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。
職業(yè)生涯規(guī)劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規(guī)劃管理，員工是自己的主人，自我規(guī)劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵;另一方面是公司協(xié)助員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的發(fā)展機會，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。
(一)公司和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解公司需要什么樣的人才，公司了解并幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯計劃;
(二)公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機會;
(三)公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和政策支持。
第二章職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)
員工職業(yè)生涯規(guī)劃程序
(一)自我評價
目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質(zhì)以及行為取向，指導(dǎo)員工思考當(dāng)前他所處職業(yè)生涯的位置，制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當(dāng)前所處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。
(二)現(xiàn)實審查
1、目的：在于幫助員工了解其在公司內(nèi)部可能的晉升與其規(guī)劃是否匹配;并識別其技能、知識等勝任能力條件是否與潛在的晉升機會所要求相匹配。
2、現(xiàn)實審查步驟
在年度考核結(jié)束后，由部門負(fù)責(zé)人就員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與員工考核表現(xiàn)進(jìn)行溝通，對員工晉升進(jìn)行評估，指出優(yōu)點與不足，并針對不足提出培訓(xùn)、提升意見，提出職業(yè)發(fā)展建議。
第三章職業(yè)發(fā)展通道
(一)公司為員工建立員工職業(yè)發(fā)展雙通道，即：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。職業(yè)發(fā)展通道適合于公司所有人員，管理通道主要是行政類管理人員的晉升，專業(yè)技術(shù)通道主要是員工在原崗位上職級的晉升。
(二)根據(jù)員工的勝任能力與崗位要求的匹配程度，將員工職級分為以下四級：
首席級：各項勝任力非常優(yōu)秀，經(jīng)驗豐富，具備適應(yīng)公司發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力;
高級：各項勝任力均很優(yōu)秀，超出職位的基本要求，對其他員工有帶動、指導(dǎo)、示范作用;
中級：大部分勝任力超出現(xiàn)職位基本要求，專業(yè)深度及廣度需進(jìn)一步提升;
基礎(chǔ)級：主要勝任力能達(dá)到崗位基本要求，具備就職崗位的基本專業(yè)知識及初步工作經(jīng)驗，具體實踐能力有待提升;
第四章組織管理
(一)實行新員工導(dǎo)師制度。新員工轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)，由導(dǎo)師負(fù)責(zé)幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮個人發(fā)展方向，明確職業(yè)發(fā)展意向，完成個人職業(yè)生涯規(guī)劃，并交人力資源部備案;
(二)將晉升作為一種激勵手段與員工進(jìn)行溝通，讓他們充分認(rèn)識到公司對人才的重視及為他們提供的發(fā)展道路。
(三)人才晉升方面不拘泥于資歷與級別，而是按照公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度、程序進(jìn)行晉升。
(四)保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行“能上能下”的職務(wù)管理原則。
第五章個人職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容要求
一、自我分析
二、職業(yè)分析
三、確定職業(yè)目標(biāo)
四、分階段目標(biāo)
五、職業(yè)發(fā)展路徑與策略
行業(yè)所面臨的一個比較困難的問題就是招工難，留人更難，要想真正留住員工，除了工資待遇方面之外，還需要企業(yè)內(nèi)部提供較好的晉升空間，這樣對員工才有吸引力。為了更加合理地管理餐飲部的員工，讓合適的人做合適的事，下面跟大家分享一下有關(guān)的晉升和管理制度。
1、企業(yè)根據(jù)工作需要或個人表現(xiàn)，可對員工進(jìn)行調(diào)崗或?qū)⑵涮嵘礁咭患壜毼换蚪狄患壜毼还ぷ鳌?/p>
2、所有員工均有被提升的均等機會。升職主要根據(jù)該員工本人的工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)掌握的熟練程度以及職位是否空缺。升職后前三個月屬試用期；試用期滿后，工作表現(xiàn)符合職能要求，則正式委任該職位。
3、員工被提升后，若因工作不能勝任或犯有過失，部門可視情節(jié)輕重做出降職或免職決定。
4、因工作需要，由餐飲部總監(jiān)/行政總廚、決定員工轉(zhuǎn)調(diào)工作崗位或部門，員工必須服從；如由人事部決定員工轉(zhuǎn)調(diào)工作崗位或部門，則應(yīng)事先征求員工本人及大廚的意見。
注意：以上調(diào)動都必須提交餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人審批，同意后方可完成調(diào)動。
第1條員工晉升的基本原則及條件
1.符合公司及部門發(fā)展的實際需求。
2.晉升員工自身素質(zhì)達(dá)到公司及部門考核要求。
3.晉升方向與個人職業(yè)生涯規(guī)劃方向一致。
4.晉升員工通過公司的績效考核。
第2條人事審批權(quán)限
1.部門主管層以上級別員工晉升由總經(jīng)理審核任命。
2.部門主管層以下級別員工晉升由部門管理人員審核，總經(jīng)理任命
第3條晉升管理流程
1.員工晉升流程
（1）由員工所在部門管理者對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績、各方面的能力進(jìn)行日常觀察，并根據(jù)本部門年度經(jīng)營計劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對管理人員的需求，向公司人事部提交“員工晉升申請表”。
（2）員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布該員工代理相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人事部未正式發(fā)布任命之前，員工晉升后對應(yīng)的工資金及福利待遇等維持晉升前水平不變。
（3）人事部依據(jù)各部門報審材料對準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核，考核在10個工作日內(nèi)完成，并于15個工作日內(nèi)出具相關(guān)評估報告，反饋給相關(guān)部門。
2.組織晉升考核評估工作
（1）晉升考核評估工作原則
①充分尊重原則。人事部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質(zhì)考核工作。
②充分負(fù)責(zé)原則。本著對公司、部門、員工本人充分負(fù)責(zé)的工作原則，對晉升員工進(jìn)行全方位（員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門）考核評估。
③充分建議原則。針對極個別不符合條件，有重大素質(zhì)隱患，不適合公司、部門發(fā)展的人員，人事部可建議暫緩晉升。
（2）晉升考核評估工作流程
①人事部針對各部門上報的材料中員工基本資料部分與人事庫進(jìn)行核實，對不符的情況與晉升員工本人進(jìn)行核對。
②對晉升員工進(jìn)行全面（員工本人，上級、下級、平級、其他合作部門）考核評估。
③評估采用面談、問卷調(diào)查及公示征集意見評定等方式進(jìn)行。
④人事部最終根據(jù)以上記錄及準(zhǔn)晉升人員的過往績效考核情況評定出具考核評估意見報告，報送總經(jīng)理審核。
⑤部門主管經(jīng)上級別員工的晉升，由管理委員人收到人事部提交的`該員工考核材料的五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，公司總經(jīng)理簽署審批意見。
⑥部門主管經(jīng)下級別員工的晉升，由本部門依據(jù)人力資源部審核材料于五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，由總經(jīng)理簽署審批意見。
3.員工晉升任命
（1）人事部根據(jù)所有審批意見編制人事任命通告
（2）任命通告將采用以下兩種方式進(jìn)行：
①部門內(nèi)部公告欄通告書，部門員工大會公布；
②公司內(nèi)部公告欄公告，公司員工大會公布。
第4條注意事項
各部門統(tǒng)一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉級工作。
2.特例須由人事部上報，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。
3.所有晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命
4.日?？己擞杀惶崦说闹苯又鞴茇?fù)責(zé)，人事部有監(jiān)督、考核的權(quán)利和義務(wù)。